246024

4
4
thời gian tới, tôi mạnh dạn chọn đề tài : “Xây dựng chiến lược hoạt động cho bệnh
viện Thống Nhất đến năm 2015”.
2. Mục đích nghiên cứu:
-Hệ thống hóa một số cơ sở lý luận chính của việc hoạch định chiến lược.
-Phân tích đánh giá các mặt hoạt động của bệnh viện Thống Nhất trong thời
gian qua cũng như những yế
u tố ảnh hưởng đến hoạt động của bệnh viện.
-Đưa ra mục tiêu, phương hướng hoạt động và chiến lược hoạt động cho bệnh
viện đến năm 2015.
-Đề xuất một số giải pháp và kiến nghị nhằm thực thực hiện một số chiến lược
hoạt động được đề ra.
3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu:
-Đối t
ượng nghiên cứu là bệnh viện Thống Nhất đóng tại Thành Phố Hồ Chí
Minh và một số các bệnh viện khác.
-Phạm vi nghiên cứu: Các mặt hoạt động của bệnh viện Thống Nhất và hoạt
động khám chữa bệnh của một số bệnh viện khác.
4. Phương pháp nghiên cứu:
-Sử dụng phương pháp duy vật biện chứng, duy vật lịch sử, phương pháp mô tả,
phân tích thống kê, tổng h
ợp, so sánh, áp dụng kiến thức từ một số môn học
chuyên ngành kinh tế.
-Tài liệu sử dụng là một số sách giáo khoa về quản trị kinh doanh, quản trị
marketing, các tài liệu của bệnh viện Thống Nhất, của Bộ Y Tế, tạp chí kinh tế y tế,
thời báo kinh tế Sài Gòn, các báo, kỷ yếu và tạp chí khác có liên quan
5.Kết cấu luận văn:
Kết cấu chính của luận văn gồm 3 chương:
Ch
ương 1: Tổng quan về chiến lược lược hoạt động của các tổ chức.
Chương 2: Thực trạng hoạt động của bệnh viện Thống Nhất trong thời gian qua.
Chương 3: Xây dựng chiến lược hoạt động cho bệnh viện Thống Nhất đến năm 2015.




5
5


Chương 1: TỔNG QUAN VỀ CHIẾN LƯỢC HOẠT ĐỘNG
CỦA CÁC TỔ CHỨC

1.1. Khái niệm, vai trò chiến lược và quản trị chiến lược:

1.1.1. Khái niệm về chiến lược:
Khái niệm chiến lược đã xuất hiện từ lâu và có nhiều định nghĩa khác nhau.
Theo Fred R.David: “Chiến lược là những phương tiện đạt tới những mục tiêu dài
hạn” [4]. Khái niệm gần đây nhất chỉ rõ:
“Chiến lược là một tập hợp những mục tiêu và các chính sách cũng như các
kế hoạch chủ yếu để đạt được các mục tiêu đ
ó, nó cho thấy rõ công ty đang hoặc sẽ
thực hiện các hoạt động kinh doanh gì và công ty sẽ hoặc thuộc vào lĩnh vực kinh
doanh gì” [2].
1.1.2. Khái niệm về quản trị chiến lược:
Cho đến nay, tùy theo cách tiếp cận mà có rất nhiều khái niệm khác nhau về
quản trị chiến lược. Theo cuốn Chiến lược và chính sách kinh doanh [2] đưa ra
:
“Quản tri chiến lược là quá trình nghiên cứu các môi trường hiện tại cũng
như tương lai, hoạch định các mục tiêu của tổ chức, đề ra, thực hiện và kiểm tra
việc thực hiện các quyết định để đạt được mục tiêu đó trong môi trường hiện tại
cũng như tương lai nhằm tăng thế lực cho doanh nghiệp”.
1.2.Vai trò của chiến lược và quản trị chiến lược:
Chiến lược và quản trị chiến lược trước tiên đóng góp một cách gián tiếp vào
việc tạo ra lợi nhuận cho tổ chức thông qua việc khai thác cơ hội và giành ưu thế
trong cạnh tranh.
Chiến lược giúp cho tổ chức thấy rõ mục đích và hướng đi của mình.
Quá trình quản trị chiến lược sẽ giúp cho tổ chức đưa ra được các quyết định
phù hợp các dự báo điều kiệ
n môi trường nhằm giảm bớt rủi ro cũng như đạt được
kết quả tốt hơn.


6
6
Vai trò chiến lược và quản trị chiến lược nói chung rất quan trọng, việc lập
chiến lược cũng mất nhiều thời gian và công sức song tổ chức sẽ được bù đắp nhiều
lợi ích hơn. Và cũng sẽ rất sai lầm nếu chiến lược được lập một cách vội vã, cứng
nhắc với các số liệu doanh số tiên đoán buộc phải đạt tới.
Đối vớ
i ngành y tế, chiến lược và quản trị chiến lược giúp các cơ sở y tế nhất là
các bệnh viện đáp ứng được tối đa nhu cầu y tế của nhân dân, nâng cao trình độ khả
năng điều trị trong điều kiện hạn hẹp nhất cũng như tự đảm bảo được đời sống của
nhân viên y tế.
Hiện nay, các bệnh viện công lập đang chuy
ển hướng sang hạch toán tự chủ
theo nghị định 43 CP, do đó việc xây dựng chiến lược và quản trị rất cần thiết trong
các bệnh viện, nó giúp cho các bệnh viện thấy được những điểm mạnh yếu và khả
năng ứng phó của bệnh viện đối với môi trường để đưa ra quyết định đúng trong
hiện tại và tương lai.
Trước mắt một chi
ến lược tốt hiện nay sẽ giúp cho các bệnh viện làm tốt việc
khám chữa bệnh hiện đang quá tải, nhằm thực hiện tốt nhất mục tiêu ngành y tế
trong điều kiện hạn hẹp nhất về kinh phí cũng như giúp cho bệnh viện an tâm trong
tự chủ, tự quyết định và chịu trách nhiệm trong giai đoạn chuyển đổi này.
1.3. Qui trình xây dựng chiến lược:
Qui trình quản trị chi
ến lược có thể bao gồm ba giai đoạn sau:
-Hoạch định chiến lược.
-Tổ chức thực hiện chiến lược.
-Kiểm tra đánh giá chiến lược.
Tùy theo cách nghiên cứu quản trị chiến lược mà có các mô hình được sử
dụng khác nhau. Mô hình quản trị chiến lược toàn diện sau đây thể hiện một
phương pháp rõ ràng và thực tiễn trong qui trình quản trị chiến lược, mô hình này
được áp dụng rộng rãi:






7
7






Thông tin phân phối






















Thông tin phản hồi


Hình thành Thực thi Đánh giá
chiến lược chiến lược chiến lược

HÌNH 1.1 : MÔ HÌNH QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC TOÀN DIỆN
(Nguồn “Khái luận về quản trị chiến lược [4]
)

Mục đích của luận văn này là xây dựng chiến lược hoạt động cho bệnh viện
Thống Nhất đến năm 2015, do đó luận văn chỉ đi sâu vào giai đoạn hình thành chiến
lược trong mô hình trên với một số bước cơ bản.
1.3.1. Phân tích môi trường bên ngoài:
1.3.1.1. Phân tích các yếu tố thuộc môi trường vĩ mô:
Thực hiện
nghiên cứu môi
trường để xác
định cơ hội và
đe dọa chủ yếu.
Thiết
lập mục
tiêu dài
hạn.
Thiết lập
những
mục tiêu
ngắn hạn
Xem xét
mục tiêu
và chiến
lược hiên
tại.
Xác định sứ
mạng
.
Phân
phối
các
nguồn
lực.

Đo
lường
và đánh
giá kết
quả.
Phân tích
nội bộ để
nhận diện
những điểm
mạnh yếu.
Xây dựng
và lựa
chọn
chiến lược
để thực
hiện.
Đề ra
chính
sách.


8
8
Việc phân tích này giúp cho tổ chức biết được mình hiện đang đối mặt với
những cơ hội và nguy cơ gì. Các yếu tố của môi trường vĩ mô tác động gián tiếp tới
hoạt động tổ chức. Các yếu tố này bao gồm:
-Yếu tố kinh tế: Các chính sách tiền tệ, mức độ thất nghiệp, lương bổng
giá cả, tài trợ Các yếu tố này trong từng thời kỳ ở
mỗi nước ảnh hưởng đến hoạt
động sản xuất kinh doanh của tổ chức với các mức độ khác nhau.
-Yếu tố chính phủ và chính trị: Những luật lệ về thuế khóa, những luật
lệ về thuê mướn, những đạo luật về bảo vệ môi trường, sự ổn định của chính
quyền ảnh hưởng ngày càng lớn đối với hoạt động c
ủa tổ chức. Các yếu tố chính
trị nhằm bảo vệ những lợi ích của cá nhân, tập thể, xã hội với các mức độ khác
nhau. Các yếu tố về luật pháp nhằm bảo vệ quyền lợi của dân tộc, quốc gia, tổ chức,
cá nhân. Phân tích các yếu tố này giúp cho việc hạn chế nguy cơ và tận dụng những
cơ hội có thể xãy đến đối với tổ chứ
c.
-Yếu tố về văn hóa-xã hội, dân số-địa lý: Lối sống, nghề nghiệp, tỷ lệ
phụ nữ trong lực lượng lao động, tỷ suất tăng dân số, mật độ dân số, tôn giáo đều
có ảnh hưởng đến sản xuất kinh doanh của tổ chức. Những yếu tố này đôi khi khó
nhận ra vì nó thường thay đổi hoặc tiến triển chậm .
-Yếu tố v
ề tự nhiên: Khí hậu, đất đai, sông biển, vị trí địa lý, mức độ ô
nhiễm môi trường, sự tiêu phí những tài nguyên thiên nhiên đều ảnh hưởng đến
việc sản xuất kinh doanh của tổ chức. Do đó, đây là những yếu tố được tổ chức
quan tâm nghiên cứu kỹ lưỡng trước khi có quyết định kinh doanh.
-Yếu tố về công nghệ kỹ thuật: Những sản phẩm mớ
i, sự chuyển giao
kỹ thuật mới, các chỉ tiêu của Nhà Nước về nghiên cứu và phát triển, Với công
nghệ-kỹ thuật mới, tổ chức sẽ sản xuất sản phẩm mới dịch vụ mới với chất lượng tốt
hơn thời gian sản xuất ngắn hơn, giá thành hạ hơn.Tuy nhiên, công nghệ -kỹ thuật
mới cũng có thể làm cho sản phẩm của t
ổ chức bị lạc hậu trực tiếp hoặc gián tiếp.
1.3.1.2. Phân tích các yếu tố thuộc môi trường vi mô:
-Đối thủ cạnh tranh: Là những tổ chức sản xuất ra các loại sản phẩm
dịch vụ tương đồng về công dụng về giá cả phục vụ cho từng đối tượng khách
hàng mục tiêu. Sự tồn tại của tổ chức cũng như vị trí của t
ổ chức thường xuyên bị


9
9
đe dọa bởi các đối thủ này. Do đó mà tổ chức cần hiểu biết mục tiêu tương lai, chiến
lược, tiềm năng của đối thủ cạnh tranh cũng như cần nắm bắt chính xác sự tự nhận
định của chính họ.
-Người mua: Là khách hàng, là đối tượng mà tổ chức phục vụ. Khách
hàng là đối tượng quyết định sự sống còn của tổ chức, khách hàng rấ
t đa dạng do đó
tổ chức cũng cần phân loại khách hàng hiện tại và tương lai theo vùng địa lý, tâm lý
để có kế hoạch đáp ứng nhu cầu khách hàng.
-Nhà cung cấp: Bao gồm người bán máy móc thiết bị, nguyên vật liệu,
các nhà cung ứng vốn, nhân công Họ có thể gây áp lực cho tổ chức. Tổ chức cần
quan tâm, xác định vị trí của mình, chủ động tìm kiếm, có các biện pháp để hạn chế
độc quyền
-Sản phẩm thay thế: Phần lớn sản phẩm thay thế là kết quả của sự bùng
nỗ công nghệ. Sản phẩm thay thế ảnh hưởng đến giá cả , có thể làm cho lợi nhuận
của doanh nghiệp bị sụt giảm. Do đó tổ chức cần chú ý và có kế hoạch nguồn lực
trong việc phát triển và áp dụng thành tựu công nghệ mới vào chiến lược của tổ
chứ
c mình.
-Đối thủ tiềm năng: Là những tổ chức ra đời sau ứng dụng những thành
tựu khoa học công nghệ để sản xuất ra những sản phẩm mới cạnh tranh với sản
phẩm hiện tại của tổ chức và các đối thủ cạnh tranh trực tiếp. Tổ chức cũng cần
quan tâm đến những đối thủ đang xâm nhập thông qua việc họ mua lạ
i các cơ sở
khác trong ngành.
Theo Michael E.Porter, năm áp lực cạnh tranh trên được thể hiện theo mô
hình sau:









10
10







Nguy cơ đe dọa từ những
người mới vào cuộc


Áp lực thương Áp lực thương
lượng của người lượng của người
cung ứng mua

Nguy cơ đe dọa từ các sản phẩm
và dịch vụ thay thế





HÌNH 1.2 : NĂM ÁP LỰC CẠNH TRANH THEO MÔ HÌNH
CỦA MICHAEL E.PORTER
(Nguồn “Phương pháp quản lý doanh nghiệp [5])

1.3.2. Phân tích hoàn cảnh nội bộ:
Phân tích hoàn cảnh nội bộ để xác định rõ ưu nhược điểm của tổ chức mình, đây
là những yếu tố mà tổ chức có thể kiểm soát được. Trên cơ sở phân tích này mà tổ
chức đưa ra các biện pháp nhằm giảm bớt nhược điểm và phát huy ưu điểm .
Các yếu tố nội bộ nh
ư:
-Nguồn nhân lực: Bao gồm kỹ năng, đạo đức nghề nghiệp, những kết quả
mà các nhà quản trị trung cao cấp mang lại cho tổ chức cũng như các kế hoạch đào
tạo các nhà quản trị và đồng thời cũng phân tích các điểm mạnh điểm yếu của các
thành viên trong tổ chức. Phân tích nguồn nhân lực cũng cần so sánh với các đối thủ
cạnh tranh nhằ
m có đào tạo, sử dụng hợp lý nguồn nhân lực hiện có.
-Nghiên cứu và phát triển : Đây là yếu tố giúp cho tổ chức giữ vị trí số
một hoặc tụt hậu về phát triển công nghệ sản xuất, phát triển sản phẩm mới, chất
lượng sản phẩm và giá thành sản phẩm.
Đối thủ tiềm năng
(Potential Entrants)

Người cung ứng
(Suppliers)
Đối thủ cạnh tranh
(Existing Rivals)
Người mua
(Buyers)
Sản phẩm thay thế
(Substitutes)


11
11
-Sản xuất, dịch vụ: Phân tích quá trình kết nối các yếu tố nguyên vật liệu
đầu vào và nhu cầu tiêu thụ sản phẩm đầu ra. Các yếu tố này bao gồm: mức độ cung
ứng nguyên vật liệu, giá cả, hệ thống kiểm tra hàng tồn kho, vòng quay hàng tồn
kho, hiệu suất sử dụng máy móc, thiết kế và kiểm tra chất lượng sản phẩm.
-Marketing: Bao gồm các yếu tố như xác định, dự báo, thiết l
ập và đáp ứng
các nhu cầu của khách hàng đối với sản phẩm hay dịch vụ của tổ chức, tạo ra và duy
trì mối quan hệ với khách hàng theo nguyên tắc hai bên cùng có lợi…
-Tài chính kế toán: Đây là bộ phận có ảnh hưởng rất lớn đến các bộ phận
khác trong tổ chức. Tổ chức cần phải có hệ thống tài chính vững mạnh thể hiện ở
các khâu: khả năng thanh toán, các khoản nợ
, vốn lưu động, vòng quay vốn, lượng
tiền mặt.
-Văn hóa tổ chức: Phân tích các yếu tố về truyền thống văn hóa, các mối
quan hệ đối nội, đối ngoại, trách nhiệm đối với xã hội, đạo đức trong kinh doanh,
bầu không khí làm việc,…Văn hóa tổ chức là một hệ thống tri thức và hành vi của
con người trong tổ chức đó, do con người tạo ra và có ảnh hưởng trở l
ại nhận thức
và hành vi của con người trong hoạt động của tổ chức.
-Nguồn thông tin: Bằng nhiều cách khác nhau tổ chức cần thu thập nguồn
thông tin thường xuyên, đầy đủ nhằm giúp cho tổ chức nắm bắt được tình hình kinh
doanh một cách chính xác và có các quyết định kịp thời phù hợp, tạo lợi thế kinh
doanh cho tổ chức. Đây là yếu tố quan trọng trong tình hình hiện nay.
1.3.3. Xác định mục tiêu phát triển:
M
ục tiêu phát triển của tổ chức là cơ sở của việc hình thành chiến lược của tổ
chức. Mục tiêu xuất phát từ sứ mạng song được cụ thể và riêng biệt hơn . Mục tiêu
chỉ ra những kết quả mà tổ chức cần phải đạt tới trong một khoảng thời gian nhất
định. Tổ chức cần theo dõi mục tiêu đề ra và điều chỉnh cho phù hợp.
1.3.4. Xây dựng chiến lược:
Chiến lược được hình thành từ việc phân tích môi trường. Có nhiều kỹ thuật và
công cụ để xây dựng chiến lược Luận văn này sử dụng các công cụ chính là các
ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài – EFE, ma trận hình ảnh cạnh tranh, ma trận


12
12
đánh giá các yếu tố bên trong – IFE và ma trận kết hợp SWOT và theo qui trình :
Nhập vào- kết hợp-đưa ra chiến lược.
1.3.5. Lựa chọn chiến lược:
Dựa vào các chiến lược đã được xây dựng và căn cứ vào mục tiêu đề ra mà
tiến hành lựa chọn chiến lược cho phù hợp để đạt được hiệu quả tốt nhất. Luận văn
này sử dụng công cụ chính là ma trận hoạch định chi
ến lược có thể định lượng được
- QSPM.
1.4. Các công cụ xây dựng và lựa chọn chiến lược:
1.4.1. Xây dựng ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài –EFE (External
Factor Evaluation):
Từ việc phân tích các yếu tố thuộc môi trường bên ngoài ta xây dựng ma trận
đánh giá các yếu tố bên ngoài có 6 cột (Các yếu tố, tầm quan trọng, phân loại, số
điểm quan trọng, tính chất tác động, xếp loại và theo năm bước sau:
-Lập danh mục các yếu tố
quan trọng.
-Xác định tầm quan trọng mỗi yếu tố : cho điểm từ 0,0 đối với yếu tố không
quan trọng đến 1,0 đối với yếu tố rất quan trọng. Tổng số điểm cho các yếu tố bằng
1,0. Đánh dấu + cho yếu tố có ảnh hưởng tích cực (cơ hội), đánh dấu – cho yếu tố
có ảnh hưởng tiêu cực (nguy cơ) vào cột “tính chất tác
động”.
-Phân loại phản ứng của chính sách tổ chức đối với yếu tố: cho điểm từ 1
đến 4 cho mỗi yếu tố để cho thấy sự phản ứng của của các chính sách tổ chức đối
với các yếu tố này, trong đó 1 là phản ứng yếu, 2 là phản ứng trung bình,3 là phản
ứng trên trung bình, 4 là phản ứng tốt .
-Nhân điểm số của việc xác định tầm quan tr
ọng với điểm số phân loại phản
ứng của chính sách tổ chức đối với mỗi yếu tố. Xếp thứ tự theo điểm số vào cột xếp
loại có các dấu cộng, trừ để biết đâu là yếu tố cơ hội đâu là yếu tố nguy cơ.
-Cộng tất cả điểm số ở cột số điể
m quan trọng để xác định số điểm về tầm
quan trọng cho tổ chức. Tổng số điểm quan trọng trung bình là 2,5, Tổng số điểm
quan trọng cao nhất là 4 cho thấy tổ chức đang phản ứng tốt đối với các yếu tố môi
trường hiện tại.Tổng số điểm dưới 2,5 là phản ứng yếu.
Bảng mẫu ma trận EFE như sau:


13
13

BẢNG 1.1: BẢNG MẪU MA TRẬN EFE

Các yếu tố Tầm quan trọng Phân loạiSố điểm Tính chất Xếp loại
quan trọng Tác động
1 2 3 4 5 6


Tổng số điểm


1.4.2. Ma trận hình ảnh cạnh tranh:
Lập ma trận hình ảnh cạnh tranh để nhận diện những nhà cạnh tranh chủ yếu với
những mặt mạnh và yếu của họ, là sự mở rộng của ma trận đánh giá các yếu tố bên
ngoài-EFE. Cách lập ma trận này cũng tương tự như cách lập ma trận EFE, chỉ khác
ở sự phân loại và điểm quan trọng của các đối thủ cạnh tranh
được tính toán so sánh
với công ty mẫu, ngoài ra có đưa vào ma trận các yếu tố bên ngoài có tầm quan
trọng quyết định đến sự thành công.
1.4.3.Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong-IFE (Internal Factor Evaluation):
Ma trận IFE được hình thành từ việc phân tích lựa chọn các yếu tố cơ bản từ môi
trường nội bộ tổ chức, các thực hiện tương tự ma trận EFE .Công cụ này giúp cho tổ
chức tóm tắt và đánh giá những mặt mạnh và yếu quan tr
ọng của các bộ phận chức
năng và cũng cung cấp cơ sở để xác định và đánh giá mối quan hệ giữa các bộ phận
này.
1.4.4. Ma trận kết hợp-SWOT:
SWOT là viết tắt của 4 chữ: Strengths (điểm mạnh), Weaknesses(điểm yếu),
Opportunities (cơ hội) và Threats (nguy cơ). Đây là ma trận kết hợp các yếu tố điểm
mạnh, điểm yếu, cơ hộ
i và nguy cơ chủ yếu có ảnh hưởng đến hoạt động của tổ
chức. Sử dụng ma trận này để hình thành các chiến lược cơ bản của tổ chức.
Việc lập ma trận SWOT được tiến hành như sau:

Xem chi tiết: 246024