2.3.3 Mức độ tiếp cận và ứng dụng công nghệ hiện đại trong sản xuất 32
2.3.4 Sản lượng tiêu thụ 33
2.3.5 Độ ổn đònh về chất lượng, đa dạng hóa chủng loại, mẫu mã sản phẩm 33
2.3.6 Giá cả và chính sách bán hàng đối với từng khách hàng 34
2.3.7 Mạng lưới phân phối 34
2.3.8 Các chương trình quảng cáo, khuyến mại 35
2.3.9 Chất lượng dòch vụ bảo hành 35
2.3.10 Hình ảnh và danh tiếng thương hiệu 36
* Kết luận: Điểm mạnh – Điểm yếu 36
2.4 Những tiêu thức quyết đònh sự thành công trong việc nâng cao năng lực
cạnh tranh tại Công ty Cổ phần Điện tử Biên Hòa 37
CHƯƠNG 3: MỘT SỐ GIẢI PHÁP NHẰM NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH
TRANH TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN ĐIỆN TỬ BIÊN HÒA
GIAI ĐỌAN 2005- 2015 38
3.1 Những dự báo về sự phát triển của ngành công nghiệp điện tử 38
3.2 Đònh hướng phát triển ngành công nghiệp điện tử đến năm 2015 39
3.2.1. Quan điểm phát triển 39
3.2.2. Đònh hướng phát triển của Tổng công ty Điện tử và
Tin học Việt Nam đến năm 2015 39
3.2.3. Đònh hướng phát triển của Công ty Cổ phần Điện tử Biên Hòa
đến năm 2015 40
3.2.4 Xác đònh mục tiêu của Công ty Cổ phần Điện tử Biên hòa đến năm 2015 40
3.3 Xác đònh chiến lược cạnh tranh của Công ty Cổ phần Điện tử Biên Hòa 42
3.3.1 Quan điểm trong việc nâng cao năng lực cạnh tranh 42
3.3.2 Xác đònh chiến lược cạnh tranh của Công ty Cổ phần Điện tử Biên Hòa 43
3.3.3 Xác đònh các giải pháp để thực hiện chiến lược cạnh tranh 44
3.4 Giải pháp nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh 46
3.4.1 Giải pháp về nguồn nhân lực 46
3.4.2 Giải pháp về nghiên cứu phát triển (R&D) và công nghệ sản xuất 48
3.4.3 Giải pháp về phát triển thò trường 51
3.4.4 Giải pháp về tài chính 54
KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ 56-59
Tài liệu tham khảo
Phụ lục
DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT
Thủ Đức Công ty Điện tử Thủ Đức
Tân Bình Công ty Cổ phần Điện tử Tân Bình
DANH MỤC CÁC BẢNG
Trang
Bảng 1.1: Cơ cấu giá trò sản xuất ngành điện tư û 7
Bảng 2.1: Lộ trình cắt giảm thuế nhập khẩu theo AFTA 20
Bảng 2.2: Nhu cầu về vốn của một số dự án thuộc lónh vực điện tử 22
Bảng 2.3: Tình hình đầu tư máy móc thiết bò 27
Bảng 2.4: Tổng chi cho công tác nghiên cứu phát triển 28
Bảng 2.5: Giá một số mặt hàng điện tử 29
Bảng 2.6: Lợi nhuận của các doanh nghiệp thuộc Tổng Công ty Điện tử
và Tin Học Việt nam năm 2003 31
Bảng 2.7: Tổng hợp chi phí quảng cáo, khuyến mại từ năm 2001->2004 35
Bảng 3.1: Một số mục tiêu chủ yếu của Công ty Cổ phần Điện tử Biên Hòa
giai đoạn 2005-2015 41
MỞ ĐẦU
1. Lý do chọn đề tài
Trong những năm gần đây, nền kinh tế thế giới chứng kiến một sự phát
triển nhanh chóng cả về lượng lẫn về chất. Tính trên quy mô tòan thế giới, khối
lượng, giá trò giao dòch thương mại, dòch vụ giữa các quốc gia tăng trưởng đều
đặn hàng năm. Kèm theo đó là sự lớn mạnh không ngừng của các công ty có ưu
thế vượt trội so với các đối thủ cạnh tranh. Tuy nhiên, bên cạnh đó cũng có
không ít các công ty có tầm cỡ thế giới đã phải gánh chòu những tổn thất nặng nề
dẫn đến thua lỗ, phá sản hoặc sáp nhập với các công ty khác.
Câu hỏi đặt ra là: Điều gì đã tạo nên sự phân rã như vậy ?. Làm thế nào để
tránh được những tình huống xấu xảy ra đối với một công ty ?
Rõ ràng rằng, đằng sau một khối lượng lớn hàng hóa, dòch vụ giao dòch trên
thò trường, các công ty không ngừng củng cố vò thế của mình bằng nhiều cách
nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh của bản thân. Qua đó, tạo ra những khác
biệt hơn hẳn so với các đối thủ cạnh tranh, giúp doanh nghiệp giành lấy thò phần
lớn. Như vậy, nâng cao năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp được xem như là
một trong những phương cách giúp doanh nghiệp củng cố và vươn tới một vò thế
mà tại đó các doanh nghiệp có thể chống chọi lại và tác động đến các lực cạnh
tranh một cách có hiệu quả.
Tuy nhiên, trong điều kiện nền kinh tế Việt Nam đang trong giai đọan mở
cửa hội nhập ở phạm vi khu vực và thế giới, không phải mọi doanh nghiệp đều ý
thức được tầm quan trọng của việc nâng cao năng lực cạnh tranh. Cũng có những
trường hợp, doanh nghiệp nhận thức được ý nghóa của việc nâng cao năng lực
cạnh tranh thế nhưng vẫn còn một khỏang cách quá xa giữa nhận thức và hành
động thực tiễn.
Là một công ty hoạt động trong lónh vực sản xuất và kinh doanh các sản
phẩm điện tử tiêu dùng, một lónh vực mà ở đó sự cạnh tranh giữa các công ty
diễn ra hết sức khốc liệt, Công ty Cổ phần Điện Tử Biên Hòa cũng đang đối
mặt với những thách thức lớn từ quá trình mở cửa hội nhập của đất nước. Xét
trên quan điểm hệ thống, khái niệm nâng cao năng lực tại Công ty xem ra vẫn
còn khá mới mẻ nhất là đối với một Công ty mới được cổ phần hóa từ doanh
nghiệp nhà nước chưa được một năm.
Trên thực tế, Công ty cũng có nhiều nỗ lực để có thể tồn tại và phát triển.
Tuy nhiên, trong xu thế mở cửa hội nhập của đất nước, môi trường kinh doanh
trong cũng như ngòai nước biến đổi không ngừng, áp lực cạnh tranh ngày một
nặng nề hơn. Đến lúc này, đòi hỏi Công ty phải có cái nhìn tòan diện hơn, mang
tính hệ thống hơn về vấn đề nâng cao năng lực cạnh tranh của mình.
Xuất phát từ thực tiễn đó, tác giả chọn đề tài: “Một số giải pháp nhằm
nâng cao năng lực cạnh tranh tại Công ty Cổ phần Điện Tử Biên Hòa giai đọan
2005 - 2015” để nghiên cứu.
2. Mục đích nghiên cứu của đề tài
Trên cơ sở nghiên cứu lý luận và phân tích thực tiễn, luận văn này sẽ đưa
ra những đònh hướng phát triển và đề xuất mục tiêu, chiến lược cạnh tranh của
Công ty Cổ phần Điện Tử Biên Hòa giai đoạn 2005 - 2015. Qua đó, đề xuất các
giải pháp mang tính khả thi nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh của Công ty,
góp phần thực hiện thành công chiến lược cạnh tranh của Công ty.
3. Đối tượng nghiên cứu
Thông qua việc phân tích môi trường hoạt động bên trong cũng như bên
ngòai để đánh giá năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp. Trên cở sở đó, xây
dựng chiến lược cạnh tranh và đề ra các giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh
tại doanh nghiệp.
4. Phạm vi nghiên cứu
Luận văn nghiên cứu trên cơ sở phân tích các yếu tố nội tại của Công ty Cổ
phần Điện tử Biên Hòa và các yếu tố có liên quan đến hoạt động sản xuất kinh
doanh trong ngành điện tử dân dụng ở Việt Nam và trên thế giới.
5. Phương pháp nghiên cứu
Các phương pháp nghiên cứu được sử dụng trong luận văn gồm: phương
pháp tổng hợp, phương pháp hệ thống, phương pháp động, phương pháp suy
luận… Việc kết hợp các phương pháp nghiên cứu giúp tác giả phân tích và có cái
nhìn tổng thể hơn về năng lực cạnh tranh của Công ty.
6. Kết cấu luận văn
Gồm các phần nội dung sau:
MỞ ĐẦU
Chương 1: CƠ SỞ KHOA HỌC CỦA ĐỀ TÀI
Chương 2: PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN ĐIỆN TỬ
BIÊN HÒA
Chương 3: MỘT SỐ GIẢI PHÁP NHẰM NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH
TRANH TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN ĐIỆN TỬ BIÊN HÒA GIAI ĐỌAN 2005 -
2015
KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ
Cuối cùng, do thời gian và kinh nghiệm trong việc nghiên cứu còn nhiều
hạn chế, luận văn này khó tránh khỏi những thiếu sót. Tác giả rất mong nhận
được những góp ý chân thành của Quý Thầy, Cô và các bạn.
Chương 1
CƠ SỞ KHOA HỌC CỦA ĐỀ TÀI
1.1 Lý luận chung về cạnh tranh
1.1.1 Bản chất của cạnh tranh
Bản chất của cạnh tranh trên thò trường không phải là diệt trừ đối thủ của
mình mà chính là phải mang lại cho khách hàng những giá trò gia tăng cao hơn
hoặc / và mới lạ hơn để khách hàng lựa chọn mình chứ không lựa chọn đối thủ
cạnh tranh. Đó là sự tranh đua giữa các công ty trong việc giành lấy một yếu tố
sản xuất, khách hàng hay một nguồn lực …để tồn tại và nâng cao vò thế của mình
trên thò trường.
Cạnh tranh được xem như là một trong những đặc trưng cơ bản và là động
lực của nền kinh tế thò trường. Cạnh tranh trong nền kinh tế thò trường là cuộc
đua không dứt, không bò gián đọan về thời gian.
1.1.2 Năng lực cạnh tranh
Theo quan điểm cổ điển dựa trên lý thuyết thương mại truyền thống thì
năng lực cạnh tranh của một công ty được xem xét qua lợi thế so sánh về chi phí
và năng suất. Tổ chức nào đạt được chi phí thấp, năng suất cao sẽ giành được
thắng lợi trong cạnh tranh, chiếm lónh được thò trường, thu nhiều lợi nhuận.
Theo quan điểm của Michael Porter, năng lực cạnh tranh của Công ty phụ
thuộc vào khả năng khai thác các năng lực độc đáo của mình để tạo sản phẩm
có giá trò thấp và có sự dò biệt của sản phẩm, tức bao gồm các yếu tố vô hình
Trong khi đó, Giáo sư Tôn Thất Nguyễn Thiêm trong cuốn “Thò trường,
chiến lược, cơ cấu” lại cho rằng nếu như doanh nghiệp chỉ chú trọng đến giá trò
gia tăng nội sinh tức giá trò gia tăng được tạo ra từ sự chênh lệch giữa giá bán và
giá thành hàng hóa, dòch vụ thì đến một lúc nào đó những nỗ lực của doanh
nghiệp sẽ trở nên vô nghóa do các doanh nghiệp hầu như được tiếp cận các
nguồn yếu tố đầu vào gần như tương đương nhau trong quá trình toàn cầu hóa
hoặc là do những yếu tố đến từ khách hàng. Khi đó, năng lực cạnh tranh của
Công ty phụ thuộc nhiều vào giá trò gia tăng ngoại sinh trên cơ sở mở rộng tầm
nhìn hướng về thò trường và khách hàng.
Như vậy, theo thời gian, mặc dù có nhiều quan niệm khác nhau về năng
lực cạnh tranh của một Công ty nhưng tựu trung lại, năng lực cạnh tranh của một
Công ty là khả năng vượt trội trong bản thân nội tại doanh nghiệp đó so với các
doanh nghiệp đối thủ. đó, sự vượt trội trong bản thân nội tại doanh nghiệp cho
phép doanh nghiệp có thể huy động được tối đa nguồn lực bên trong và khai thác
triệt để những yếu tố thuận lợi từ môi trường bên ngoài để vươn đến một vò thế
nhất đònh trên thò trường.
1.1.3 Lợi thế cạnh tranh
Để nâng cao năng lực cạnh tranh của một doanh nghiệp, trước hết cần phải
xác đònh những lợi thế cạnh tranh của tổ chức. Lợi thế cạnh tranh là những gì
làm cho doanh nghiệp nổi bật hay khác biệt so với các đối thủ cạnh tranh. Đó là
những thế mạnh mà tổ chức có hoặc khai thác tốt hơn những đối thủ cạnh tranh.
Theo giáo sư Michael Porter, lợi thế cạnh tranh của một doanh nghiệp được
thể hiện dưới hai khía cạnh sau:
- Chi phí: tức là theo đuổi mục tiêu giảm chi phí đến mức thấp nhất có thể
được. Doanh nghiệp nào có chi phí thấp thì doanh nghiệp đó có nhiều lợi thế hơn
trong quá trình cạnh tranh giữa các doanh nghiệp. Chi phí thấp mang lại cho
doanh nghiệp tỷ lệ lợi nhuận cao hơn mức bình quân trong ngành bất chấp sự
hiện diện của các lực lượng cạnh tranh mạnh mẽ.
- Sự khác biệt hóa: tức là lợi thế cạnh tranh có được từ những khác biệt
xoay quanh sản phẩm hàng hóa, dòch vụ mà doanh nghiệp bán ra thò trường.
Những khác biệt này có thể thể hiện dưới nhiều hình thức như: sự điển hình về
thiết kế hay danh tiếng sản phẩm, công nghệ sản xuất, đặc tính sản phẩm, dòch
vụ khách hàng, mạng lưới bán hàng,…
1.1.4 Tầm quan trọng của việc nâng cao năng lực cạnh tranh
Trong xu thế toàn cầu hóa nền kinh tế thế giới, việc nâng cao năng lực
cạnh tranh ở các doanh nghiệp có ý nghóa hết sức quan trọng và quyết đònh đến
sự sống còn của doanh nghiệp. Bởi lẽ suy cho cùng, mục đích cuối cùng trong
hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp là mang lại càng nhiều lợi nhuận, khi đó
việc nâng cao năng lực cạnh tranh tại doanh nghiệp được xem như là một chiến
lược không thể thiếu trong đònh hướng phát triển và nó góp phần vào việc hoàn
thành mục tiêu của doanh nghiệp.
1.2 Chiến lược cạnh tranh của doanh nghiệp
1.2.1 Khái niệm về chiến lược cạnh tranh
Chiến lược cạnh tranh của một doanh nghiệp là tất cả những hành động
được doanh nghiệp thiết kế để tạo ra một lợi thế lâu dài trước các đối thủ cạnh
tranh. Đó là quá trình kết hợp đúng đắn trong phân tích các điểm mạnh và điểm
yếu với cơ hội và thách thức của doanh nghiệp, từ đó xây dựng hàng loạt các
chương trình hành động cụ thể nhằm duy trì, phát huy những lợi thế cạnh tranh
hiện có đồng thời tìm kiếm, xây dựng những lợi thế cạnh tranh mới trong khả
năng hiện có của doanh nghiệp.
1.2.2 Xây dựng chiến lược cạnh tranh
Để xây dựng chiến lược cạnh tranh, doanh nghiệp cần phải biết kết hợp
phân tích tổng quát các yếu tố có liên quan đến tình hình hoạt động của doanh
nghiệp. Các yếu tố này phải được xem xét trong cả quá khứ, hiện tại và những
dự báo thay đổi trong tương lai để làm cơ sở cho việc xây dựng chiến lược canh
tranh mang tính khả thi và có hiệu quả. Cụ thể bao gồm các nội dung:
- Xem xét, đánh giá lại chiến lược hiện đang theo đuổi, xác đònh vò thế hiện
tại của doanh nghiệp trên thò trường.
- Phân tích đánh giá môi trường hoạt động của doanh nghiệp bao gồm cả
môi trường bên ngoài lẫn môi trường bên trong. Trên cơ sở đó, rút ra các cơ hội,
nguy cơ cũng như các điểm mạnh, điểm yếu của doanh nghiệp.
- Xác đònh các mục tiêu cần đạt được trong tương lai. Các mục tiêu này
phải phù hợp với những dự báo thay đổi môi trường trong tương lại và với nguồn
lực hiện có của doanh nghiệp
- Xây dựng chiến lược cạnh tranh của doanh nghiệp: bao gồm các chính
sách hoạt động phù hợp với các mục tiêu doanh nghiệp dự kiến sẽ theo đuổi
trong tương lai.
1.2.3 Các chiến lược cạnh tranh
Theo Giáo sư Michael Porter, trên cơ sở 2 khía cạnh về lợi thế cạnh tranh
của doanh nghiệp là Chi phí và Sự khác biệt hóa, có 3 chiến lược cạnh tranh cơ
bản là:
- Chiến lược nhấn mạnh chi phí: theo đó doanh nghiệp thực hiện hàng
loạt các chính sách hoạt động hướng vào mục tiêu giảm chi phí đến mức thấp
nhất có thể được. Chiến lược này yêu cầu việc xây dựng mạnh mẽ các điều kiện
vật chất kết hợp được giữa quy mô và tính hiệu quả, theo đuổi việc giảm chi phí
từ kinh nghiệm. Có được chi phí thấp hơn so với các đối thủ cạnh tranh là vấn đề
xuyên suốt toàn bộ chiến lược, dù rằng chất lượng, dòch vụ và các vấn đề khác
là không thể bỏ qua.
- Chiến lược khác biệt hóa: doanh nghiệp thực hiện các chính sánh hoạt
động hướng vào mục tiêu tạo ra những điểm khác biệt, độc đáo được thừa nhận
trong toàn ngành xoay quanh sản phẩm hàng hóa, dòch vụ mà doanh nghiệp bán
ra thò trường. Những khác biệt này có thể thể hiện dưới nhiều hình thức như: sự
điển hình về thiết kế hay danh tiếng sản phẩm, công nghệ sản xuất, đặc tính sản
phẩm, dòch vụ khách hàng, mạng lưới bán hàng,… Khi thực hiện chiến lược này,
doanh nghiệp cũng không nên bỏ qua yếu tố chi phí, tuy nhiên chi phí không
phải là mục tiêu chiến lược cơ bản. Theo giáo sư Michael Porter, thực hiện chiến
lược khác biệt hóa đôi khi có thể loại trừ khả năng đạt được thò phần cao. Nó
thường yêu cầu sự nhận thức về tính riêng biệt trong khi tính riêng biệt thì không
đi liền với thò phần cao.
- Chiến lược trọng tâm hóa: theo đó, doanh nghiệp thực hiện hàng loạt
những chính sách hoạt động hướng vào mục tiêu theo đuổi là chi phí thấp và /
hoặc khác biệt hóa nhưng đối tượng áp dụng là trên một nhóm khách hàng nhất
đònh. Nói cách khác, chiến lược trọng tâm hóa là sự kết hợp giữa chiến lược chi
phí thấp và / hoặc chiến lược khác biệt hóa áp dụng trên từng thò trường hạn chế.
Sơ đồ 1.1 : Ba chiến lược cạnh tranh cơ bản của Michael E.Porter
LI THẾ CỦA CHIẾN LƯC
Tính duy nhất được
khách hàng nhận biết
Mức chi phí thấp
Toàn bộ
KHÁC BIỆT HÓA
NHẤN MẠNH CHI PHÍ
MỤC
TIÊU
CHIẾN
LƯC
Chỉ một bộ
phận cụ thể
TRỌNG TÂM HÓA
(Nguồn: Chiến lược cạnh tranh, Michael E.Porter (1996))
Không có nhận xét nào:
Đăng nhận xét